IT Dead Match : Project Manager VS Development Manager
Salah satu ciri khas vendor software indonesia adalah hampir semua merangkak dari perusahaan kecil berisi 2 sampai 4 orang kemudian berkembang menjadi perusahaan yang memiliki staff sampai puluhan sampai ratusan (belum pernah denger vendor software indonesia sampe ribuan pekerjanya). Jarang sekali ada vendor yang sudah di set-up dari awal untuk menjadi perusahaan menengah/besar, walaupun ada biasanya hanya menjadi agen software dari luar negeri dan hidup dari proyek deployment.
Kondisi diatas biasanya membuat struktur organisasi vendor IT berubah-ubah sesuai perjalanan waktu. Pada waktu awal (waktu 2-4 orang), semua staff pada level C, maksudnya CEO, CTO, C project manager, C analis, C programmer dan C tester (bacanya si project manager, si analis, si programmer dan si tester, soalnya yang ngerjain orangnya itu-itu aja 
)
Setelah perusahaan maju, biasanya staff akan ditambah, mulai dari programmer, marketing, administrasi, dokumenter dan yang lain-lain. Tetapi karena projeknya belum banyak, resource yang tersedia biasanya disharing diantara beberapa proyek. Maksudnya satu programmer bisa ngerjain 2 sampe 3 proyek sekaligus. Apalagi analis, marketer , tester dan administrasi, biasanya sudah default disharing ke banyak proyek. Struktur organisasi ini biasa disebut struktur matriks, dimana satu orang bisa punya beberapa bos, bos dari departemen dan bos dari proyek. Tapi karena masih relatif sedikit proyeknya, bos departemen biasanya yang jadi project manager, jadi gak terlalu masalah. Dan biasanya yang jadi project manager adalah developer paling senior.
Masalahnya muncul kalo proyeknya makin banyak dan proyek gak bisa lagi dihandle sama development manager, sehingga akhirnya di-hire-lah orang-orang yang khusus jadi project manager. Masalahnya adalah pada saat transisi kepemimpinan dari dari development manager yang lebih dekat ke programmer (teknis) menjadi project manager sesungguhnya yang lebih deket ke manajemen. Pekerja yang dulu bisa kong-kalikong dengan project manager (karena project manager ngerti permasalahan yang dihadapi developer) gak bisa lagi santai-santai, karena project manager sesungguhnya lebih mentingin pencapaian tujuan seperti schedule ontime, sesuai budget dan kualitas yang baik.
Masalah yang timbul biasanya ada kasak-kusuk antar developer tentang project manager yang kelewat tegas. Sebenernya enggak kelewat tegas sih, emang itu tugasnya, tapi developer yang emang biasa santai (sedikit malas lebih tepatnya) jadi harus ngikutin aturan baru (yang seharusnya dilakukan dari dulu). Kalau sudah gitu biasanya ada sedikit pembangkangan masal dari developer ke project manager (yang sesungguhnya). Masalahnya lebih besar lagi kalau development manager (DM) (yang dulunya senior developer dan project manager awal) terprovokasi dengan kasak-kusuk tadi dan merasa kekuasaan dia tergerus oleh kedatangan project manager (PM). Perlu diingat, developer (terutama development manager) sudah bergabung ke perusahaan jauh lebih dahulu dari project manager yang baru ini, yang tentu aja kedekatan diantara mereka jauh lebih kuat daripada ke project manager baru. Apalagi PM biasanya kemampuan teknisnya agak kurang (tapi kemampuan manajemennya lebih tinggi) daripada DM, jadi sering diragukan keputusannya.
Pertarungan akan berlanjut apabila tekanan penyelesaian proyek meningkat. PM yang berusaha menekan developer untuk mempercepat penyelesaian project akan berhadapan dengan DM (yang sudah ngerasa kekuasaannya tergerus) yang berusaha memprotek anak buahnya dengan alasan beban anak buahnya sudah overload. Masalah lebih besar lagi kalau DM menolak menambah programmer (kalau struktur organisasi matriks, penambahan staff adalah wewenang DM). Akhirnya ketegangan gak bisa dihindarkan, saling curiga antara PM dengan DM dan saling cari kesalahan akan mewarnai kegiatan sehari-hari. Apalagi kalo developernya memanfaatkan ketegangan ini untuk memperlambat pekerjaan (percaya deh, kalo atasan berantem, bawahan jadi bisa leha-leha memanfaatkan kekanak-kanakan atasan tadi ).
Akhirnya ??? Pekerjaan jadi banyak yang terbengkalai. Perintah dari PM akan dimentahkan DM. Perintah dari DM akan dimentahkan PM. Akhirnya developer bingung mo ngerjain yang mana, ya akhirnya leha-leha aja. Kalo ditanya salah satu atasan, persalahkan atasan yang lainnya :D. Kalau sudah tahap ini, proyek banyak yang terlambat atau gagal. Klien kecewa dan membatalkan proyek-proyek yang selanjutnya. Dah akhirnya, tinggal tunggu pembubaran perusahaan.
Inilah hal yang sering terjadi di vendor software. Bukan tutup karena gak ada kerjaan, tapi tutup karena kebanyakan kerjaan.
Solusinya ??? Perlu diingat oleh semua orang kalau PM harusnya berkuasa penuh terhadap proyek. Kenapa ? karena PM bisa melihat lebih luas terhadap keseluruhan pekerjaan dibandingkan orang lain. Walaupun DM dengan developernya memiliki kemampuan teknis yang mumpuni, tapi gak cukup luas untuk melihat kalau proyek bukan sekadar mrogram, tapi ada perencanaan jadwal, perencanaan perubahan, penjaminan kualitas, hubungan dengan klien dan aspek legal yang cuma bisa dilihat dengan jelas oleh orang sekaliber PM.
Perusahaan yang merasa sudah besar sudah saatnya meninggalkan struktur matriks. Harusnya sudah berpindah ke struktur pohon seperti yang terlihat pada gambar diatas. Memang permasalahan DM jadi tidak ada. Perlu diingat DM biasanya developer yang paling senior yang biasanya sangat berjasa ke perusahaan bahkan mungkin ikut membangun perusahaan. Ya mau gak mau DM harus berubah fungsi, misal jadi manager untuk PM, jadi gak berhubungan langsung ke teknis. Atau kalau memang DM mau terus di level teknis, perusahaan bisa membuka departemen baru seperti departemen riset untuk membangun komponen software yang gak terbatas oleh jadwal waktu yang kaku.
Tapi tetep diinget, bagaimanapun struktur organisasinya, yang paling berpengaruh adalah tingkat profesionalisme setiap staff. Karena hal ini yang biasanya jadi hambatan kita sebagai bangsa indonesia yang biasanya mengutamakan hubungan baik antar personal sampai menghalalkan anomali-anomali yang ada.
July 10th, 2008 at 1:29 pm
Postingan yang menarik mas …
July 10th, 2008 at 2:32 pm
Yang kadang jadi ‘masalah’ juga, definisi ‘anomali’ yang dimiliki kultur barat ‘berlawanan’ dengan definisi ‘anomali’ yang dimiliki kultur lokal…akhirnya terjadi ‘pemaksaan kultur’…
Trus, trend-nya menjurus ke ‘kekuasaan’ is all you need…gak ada lagi masalah ‘hati’…
Akhirnya, bekerja bukan untuk menambah saudara…tapi cuma untuk berangkat pagi pulang sore…forever
July 10th, 2008 at 3:30 pm
Masih untung Mas, kalo dari kecil, berstaf 2-4 orang terus bisa jadi gede. Kalo yang saya alami, tiap kali orang2nya udah mature, mau diupgrade jadi PM misalnya, terus pamit keluar. Dan kebanyakan, pamitnya ke Jakarta.
Jadi ujung2nya, saya cuman membuat orang jadi pinter, terus abis pinter, lulus (baca: meluluskan diri), untuk lanjut ke jenjang berikutnya.
Ada sarankah?
July 10th, 2008 at 3:49 pm
@Remo
Kayaknya jangan nabrakin kultur lokal vs kultur barat. Soalnya kalo perusahaan makin gede, pesaingnya lama-lama ya orang-orang luar tadi.
Saya gak bilang kultur kita jelek, yang jelek bukan kultur, tapi kebiasaan orang kita yang memang rada males, susah untuk tertib ngikutin aturan.
Bukan masalah kekuasaan, tapi masalah profesionalisme sesuai dengan posisi. Yang ada kan sekarang kebanyakan orang ngerasa paling jago dan gak sadar kalo setiap posisi punya sudut pandang masing-masing sesuai posisinya.
July 10th, 2008 at 3:54 pm
@Albert
Kalo ada temen yang mo maju kayaknya gak fair kalo kita menghalangi. Kalo ada yang “lulus” untuk dapet pekerjaan yang lebih baik, ya ikutan berbahagia aja, kan bisa nambah koneksi untuk komunitas IT yang lebih besar
Kejem banget ya…
ya kalo menjaga staff betah di perusahaan, kuncinya sebenernya di harapan. Maksudnya bagaimana harapan staf tersebut tentang masa depan kalo tetep di perusahaan kita. Kalo kita gak pernah komunikasiin rencana kedepan perusahaan yang bisa menjaga asa staff, ya akhirnya staffnya kehilangan harapan untuk maju dan akhirnya nyari pekerjaan yang lebih baik (dan ini hak asasi semua manusia kan…)
July 10th, 2008 at 4:37 pm
Iya sih, memang selama ini saya selalu membebaskan mereka untuk mengambil pilihan itu. Toh itu hak mereka, dan dalam hati kecil saya juga ikut berbahagia mereka bisa berjaya juga di luar sana
Yang kadang jadi bikin sebel dalam hati adalah, yang nerima mereka perusahaan yang jauh lebih gede dari saya. Jadi kesannya mereka tinggal pake aja hasil training dari saya.
Tentang harapan, saya selalu coba komunikasikan ke mereka. Karena toh sebetulnya mereka sendiri juga melihat perkembangan usaha ini, misalnya, dari dulunya kliennya lokal semua, sekarang ada klien internasional. Dan perkembangan itu imbasnya langsung kena ke mereka juga kok (ada bonus). Tapi ya mungkin memang mereka melihat bahwa perjalanannya masih terlalu jauh kalo naik kapal ini. Maka mereka cari kapal lain yang lebih cepat dan besar. Dan ini alamiah sih…
July 10th, 2008 at 5:37 pm
curhat colongan? hihihi…
July 10th, 2008 at 5:54 pm
Gak papalah, sekali2
July 11th, 2008 at 8:57 am
Emang latar belakang PM-nya apa sih? Memang orang teknis, atau finance, atau marketing?
Atau ini jangan-jangan PM yang biasa mengerjakan proyek konstruksi jembatan bertulang di-assign untuk proyek software development?
July 11th, 2008 at 9:12 am
Saya setuju dengan pernyataan “kalau PM harusnya berkuasa penuh terhadap proyek”.
Dengan catatan PM-nya itu mempunyai background sebagai developer/programmer.
July 12th, 2008 at 12:22 am
tulisannya bagus mas
sy setuju, jangankan dalam level perusahaan, dalam level pribadi pun seorang programmer biasanya gagal karena kebanyakan kerjaan, segala proyek diambil tanpa memperhitungkan kemampuan